Команда застосувала інноваційний дизайн, планування робочої сили та інтегрований підхід до реалізації проєкту, щоб завершити реконструкцію раніше запланованого терміну, в межах бюджету та без перешкод для роботи людей.
За два роки до атак 11 вересня Міністерство оборони США та Офіс реконструкції Пентагону оголосили конкурс на вибір головного підрядника для реалізації 14-річного проєкту реконструкції з фіксованою ціною. Це була перша масштабна реконструкція будівлі з моменту її спорудження у 1943 році. Атаки прискорили цей процес.
За планом, кожна з п’яти секцій Пентагону мала бути повністю розібрана до базової конструкції для видалення азбесту та встановлення нових механічних, електричних, сантехнічних та спринклерних систем, систем вертикального транспорту, ІТ-інфраструктури, систем безпеки та вікон, стійких до вибухів. Про це йдеться у звіті Американського товариства інженерів-будівельників, присвяченому 20-й річниці подій.
Тоді як багато федеральних запитів пропозицій (RFP) сягали тисяч сторінок з кресленнями та специфікаціями проєкту, ця пропозиція складалася лише з шести сторінок. Метою було надати компаніям, які брали участь у тендері, можливість для інновацій, зазначає Інститут будівельного проєктування Америки (Design-Build Institute of America) в описі проєкту.
Реконструкція охопила понад чотири мільйони квадратних футів і включала повне виведення з експлуатації, демонтаж та заміну механічних і сантехнічних систем у секціях з 2-ї по 5-ту. Про це повідомила компанія Southland Industries, субпідрядник з проєктування та будівництва, яка приєдналася до проєкту 14 вересня 2001 року, лише через кілька днів після того, як рейс 77 American Airlines врізався в будівлю. Компанія Hensel Phelps Construction виступала лідером команди проєктування та будівництва і генеральним підрядником.
14-річний термін проєкту було скорочено до 10 років після атак, за словами Тіма Майкла, регіонального президента Southland, який був на об’єкті до та після атаки, а також протягом усього проєкту.
Спочатку Southland зосередилася на ремонті пошкоджень у секціях 1 і 2, демонтуючи їх до бетонної основи в рамках реконструкції, відомої як “Проєкт Фенікс”.
«Протягом тижня ми мобілізували наші сили, створили спільний офіс, — розповів Майкл. — Спочатку він був на гелікоптерному майданчику, а потім швидко переїхав до комплексу з 20 трейлерів. Ми відбудували Пентагон з цього спільного робочого простору, і не було жодних втрат. Кожен, хто мав ухвалювати рішення, перебував у цьому просторі… і працював над вирішенням проблеми, яка полягала в тому, щоб знову заселити зовнішнє кільце Пентагону через рік після подій 11 вересня 2001 року».
Команда застосувала поетапний підхід для завершення реконструкції решти будівлі, частинами, додав він.
Креативне планування графіків і робочої сили
Проєкт поставив низку унікальних викликів. Окрім низької висоти поверхів, що ускладнювало встановлення систем, які потребують подачі повітря через повітроводи, керівництво Пентагону потребувало, щоб будівля залишалася зайнятою, без жодного впливу на персонал та інших працівників під час реконструкції.
«В рамках запиту пропозицій на проєктування та будівництво, на який ми відповідали, ми мали представити концептуальний дизайн нашого рішення, — сказав Майкл. — Наш підхід до реконструкції полягав у тому, щоб розбити об’єкт площею 6 мільйонів квадратних футів на ділянки по 15 000 квадратних футів. Ми розробили інноваційний графік, який передбачав демонтаж Пентагону до його оригінальної бетонної конструкції та перебудову його ділянками по 15 000 квадратних футів».
Скорочений термін прискорив зосередження на плануванні робочої сили. Проєктна група розробила систему короткострокового планування виробництва (SIPS), яка використовує п’ятиденні робочі блоки, організовані для забезпечення стабільного та передбачуваного потоку роботи, зазначає Інститут будівельного проєктування. Графік допомагав забезпечити стабільність для працівників, а також прозорість для операторів об’єктів Пентагону. Вони могли точно знати, коли їм потрібно бути в певній зоні в конкретний день для пусконалагодження та навчання кожної одиниці обладнання.
«Секрет будь-якого виробничого графіка SIPS полягає більше в робочій силі та її розвитку, — сказав Майкл. — Кожен фахівець мав один-два тижні для виконання своєї роботи в межах цих 15 000 квадратних футів. Ми використовували вихідні як буферний час».
При піковому рівні ресурсів команда могла виконати роботу на ділянці площею 15 000 квадратних футів між понеділком і п’ятницею, і не раніше, «тому що якщо б робота була завершена в четвер, їм не було б куди йти, оскільки наступний етап роботи починався наступного понеділка», — сказав Майкл.
Суворе дотримання графіків забезпечило команді впевненість у ресурсах та робочій силі, «щодо того, скільки ресурсів насправді потрібно, коли ми починали одночасно виконувати різні види робіт», — сказав він. Це фактично усунуло піки та спади з плану робочої сили і дозволило команді залучати потрібних фахівців та формувати якісну робочу силу, яка могла виконувати одне й те саме завдання, день за днем, протягом 10 років, зазначив Майкл.
Він також високо оцінив інтегрований метод реалізації проєкту та його здатність об’єднати зацікавлені сторони. Команда використовувала так звану “велику кімнату” — середовище, де всі основні підрядники, залучені до проєкту, а також замовник, могли спільно та оперативно ухвалювати рішення, відстежувати витрати та графік, сказав він.
«На мою думку, немає іншого способу реалізації проєкту, крім колаборативного підходу, — сказав Майкл, визнаючи унікальність ситуації. — Не кожен проєкт має можливість облаштувати гелікоптерний майданчик або комплекс з 20 трейлерів і зібрати там усіх осіб, які приймають рішення».
Керівництво Пентагону також прагнуло отримати сертифікацію LEED, що вимагало включення елементів екологічності, вентиляції в приміщеннях та на відкритому повітрі, а також енергоефективності.
Southland проявила креативність у своєму підході, за словами Керта Айсхауера, інженера-консультанта Southland Industries, який брав участь у проєкті. Команда використала вентиляторні індукційні агрегати (FPIU) разом з охолоджувальними змійовиками з холодною водою та повітряним клапаном для подачі постійного потоку кондиціонованого зовнішнього повітря. Це дозволило команді підняти стелю на 23 дюйми, щоб приховати системи в перегородках та збільшити природне освітлення, повідомила компанія.
Проєкт став пілотним для LEED у сфері реконструкції, «дозволивши Southland тісно співпрацювати з LEED для встановлення стандартів для подібних об’єктів у майбутньому», — написав Айсхауер в електронному листі.
Якісна RFP створює основу
Від запиту пропозицій до процесу проєктування та етапу будівництва керівництво Пентагону та команда реконструкції створили сценарій з креативними контрактами, що базуються на стимулюванні, які дозволили партнерам з проєктування та будівництва створювати, впроваджувати інновації та надавати найкраще рішення, сказав Майкл. «Ми вважаємо це ідеальним станом: коли замовник достатньо обізнаний, щоб розуміти, що ми не будемо обмежувати або стримувати наших партнерів з проєктування та будівництва, будучи надто конкретними в RFP», — сказав він.
«Вони дійсно все виклали. Безпека, графік, вартість, поведінка та управління витратами були одними з п’яти ключових показників ефективності (KPI), які ми використовували для стимулювання правильної поведінки», — сказав Майкл. Чітке визначення найцінніших аспектів проєкту в RFP може допомогти забезпечити виконання роботи вчасно та в межах бюджету, додав він.
«Нас досить регулярно запитують, який найкращий стиль контракту використовувати, і я згадую той досвід, — сказав він. — Це переросло в операційну сторону бізнесу і дозволило нам, замість того, щоб займатися плануванням за допомогою P6 з 15 000 рядків для кожної секції Пентагону, скоротити це до одного аркуша розміром 11 на 17 дюймів. Люди на місцях, які будували, розуміли, де їм потрібно бути щодня та щотижня».
Цей метод, разом зі здатністю розмістити команду осіб, які приймають рішення і розуміють кінцеву мету — у цьому випадку, відновити та реконструювати Пентагон раніше запланованого терміну та в межах бюджету — були рушійними факторами успіху проєкту, сказав він.
«Одна з речей, на якій я справді наполягаю в будь-якому проєкті, — це переконатися, що ми розуміємо, як замовник визначає цінність і яким є бажаний кінцевий стан. Тоді ми розробляємо наше рішення, виходячи з цього, — сказав Майкл. — Це кілька аспектів, які я виніс з того дня, з того року… і несу їх далі».