Цінність полягає у покращенні досвіду агентів та споживачів, а не в гонитві за заголовками про руйнівні зміни.
Зміни в галузі неминучі, але керівні команди працюють найкраще, коли рішення ґрунтуються на потребах клієнтів. Автор закликає брокерські компанії надавати пріоритет досвіду агентів та довірі споживачів, використовуючи інновації для покращення результатів обслуговування.
Мені пощастило працювати в кількох галузях під час періодів надзвичайних змін. Я відчував, як змінювалися очікування клієнтів, і спостерігав за цими переходами з різних точок зору: як співробітник всередині організації, як зовнішній консультант, який допомагає керівним командам адаптуватися до мінливих умов, і як людина, що сидить навпроти керівників, які намагаються визначити, яким може бути майбутнє для їхнього бізнесу.
Цей досвід привів мене в авіаційну, технологічну, медичну, телекомунікаційну, а останнім часом і в сферу житлової нерухомості. Хоча галузі були дуже різними, мене вразило, наскільки схожими ставали розмови, коли зміни починали прискорюватися.
Значна частина сьогоднішніх дискусій у сфері нерухомості зосереджена на злитті компаній, клієнтських порталах та власності на дані, прозорості оголошень, штучному інтелекті та майбутній ролі агентів та брокерів. Як виконавчий віце-президент з брокерських послуг однієї з найбільших компаній з нерухомості в країні, я не розглядав ці питання як абстрактні галузеві дебати. Вони впливали на рішення керівництва, стратегії найму та те, як споживачі врешті-решт сприймали процес купівлі та продажу.
Я чув ці розмови раніше. Кожна галузь має свої обставини. Технології змінюються, конкурентний тиск розвивається, а регулювання зміщуються. Навіть мова, яку люди використовують для опису викликів, відрізняється. Що мене дивувало роками, так це те, як часто ці відмінності призводили до абсолютно однакової дискусії.
Лідерів природно приваблюють зміни. Вони обговорюють нових конкурентів, новітні технології та зміну бізнес-моделей. Це важливі розмови, але вони також можуть стати настільки поглинаючими, що витісняють більш важливе запитання: що потрібно нашим агентам для успіху, і як змінюються споживачі, яких вони обслуговують?
Озираючись на галузі, де я працював, організації, які адаптувалися найуспішніше, не обов’язково були тими, хто найточніше передбачив майбутнє. Частіше це були ті, хто рано розпізнав зміну очікувань клієнтів і відповідно адаптувався.
Різні галузі, схожі розмови
Кожна галузь стикається зі своїми викликами, але основні питання залишаються надзвичайно послідовними.
Хто контролює відносини з клієнтом? Як створюється вимірювана цінність? І що станеться, коли споживачі отримають більше інформації, більшу прозорість та більше вибору?
Це ті питання, які я бачив, як формують галузі протягом усієї своєї кар’єри.
Один з моїх ранніх досвідів зі змінами в галузі стався в Pan American Airlines та їхній програмі лояльності WorldPass, коли дерегуляція трансформувала комерційну авіацію. Давні припущення щодо ціноутворення, конкуренції та лояльності клієнтів поступилися місцем, коли споживачі отримали більше вибору, а конкуренти почали працювати за абсолютно новими правилами. Успіх полягав не лише в успішній роботі авіакомпанії. Важливо було визнати, що мандрівники раптом отримали більше варіантів, і разом з цими варіантами з’явилися нові очікування.
Пізніше, працюючи в Cohn & Wells у Сан-Франциско, одним з моїх клієнтів була Borland Software. Мало хто здавався краще підготовленим до формування майбутнього програмного забезпечення для особистого та бізнес-використання. Історія мала інші плани. Це стало раннім нагадуванням про те, що лише інновації не гарантують довгострокового успіху. Чудові продукти мають значення, але компанії також повинні розвиватися відповідно до того, як клієнти хочуть купувати, використовувати ці продукти та отримувати підтримку.
Я бачив подібний шаблон, працюючи з Pacific Bell під час еволюції телекомунікаційної галузі. На ринок вийшли нові конкуренти. Бездротові технології змінили поведінку споживачів. Компанії реорганізовувалися, зливалися та переосмислювали себе у відповідь.
Однак, найбільше, що я пам’ятаю, це не технології. Це був спосіб мислення. Десятиліттями Pacific Bell була домінуючим постачальником на багатьох своїх ринках. Я чув, як не один керівник запитував: “Куди ще вони підуть?”. Лідерство на ринку створило хибне відчуття безпеки. Припущення полягало в тому, що клієнти продовжуватимуть поводитися так, як завжди, просто тому, що вони завжди так поводилися.
Виявилося, що ні. Як тільки споживачі отримали значущі альтернативи, багато припущень, які керували бізнесом, більше не застосовувалися.
Мій останній галузевий досвід переніс ті ж уроки в сферу житлової нерухомості. Протягом моїх років в @properties, а пізніше через її інтеграцію з Compass, я спостерігав, як компанія долає один з найбільш руйнівних періодів, який пережила наша галузь. Технології, найм та конкурентна стратегія були важливими дискусіями, але вони постійно зводилися до простого питання: як ми створюємо кращий досвід для наших агентів та споживачів, яких вони обслуговують?
Для мене це була різниця. Руйнування ніколи не ігнорувалося, але воно завжди розглядалося через призму клієнта. Інновації не були стратегією; це був інструмент для кращого обслуговування агентів та споживачів, яких вони представляють. На мій досвід, це одна з причин, чому компанія продовжує процвітати в період надзвичайних змін.
Розглядаючи ці галузі, здається, що вони мають дуже мало спільного. Їх формували різні технології, різні правила та різний конкурентний тиск. Однак під заголовками я постійно бачив одну й ту ж закономірність.
Споживачі мали більше інформації, більше вибору, і їхні очікування розвивалися.
Технології прискорювали ці зміни, але не самі технології визначали, які організації досягли успіху. Компанії, які адаптувалися найефективніше, були ті, хто розпізнав, як змінюються очікування клієнтів, і відповідно скоригував свій бізнес.
Побачивши, як ця закономірність повторюється в кількох галузях, я більше не вважаю це збігом.
Що це означає для нерухомості
Нерухомість пройде через цей період змін, як це врешті-решт робить кожна галузь. Деякі з сьогоднішніх проблем виявляться трансформаційними. Інші з часом стануть менш важливими. Також будуть виклики, яких мало хто з нас бачить. Це стосується кожної галузі.
Організації, які боролися, зазвичай не були тими, хто не зміг розпізнати руйнування. Вони точно знали, що відбувається навколо них. Проблема полягала в тому, що руйнування поступово стало центром розмови.
Наші клієнти відчувають якість послуг, які ми надаємо, а не руйнування, яким ми керуємо за лаштунками.
Для керівників брокерських компаній це означає уважно слухати два голоси. Один – це голос агента, який вирішує, де будувати бізнес. Інший – це голос споживача, який вирішує, кому довірити одне з найважливіших фінансових рішень у своєму житті. Обидва продовжують розвиватися, незалежно від того, що домінує в заголовках галузі.
Розглядаючи галузі, де я працював, компанії, які найуспішніше долали руйнування, не завжди були тими, хто мав найновіші технології або найсміливішу стратегію. Частіше це були організації, які тримали голос клієнта в центрі свого прийняття рішень.
Це урок, який я проніс крізь роки. Ринки, технології та бізнес-моделі змінюються. Голос клієнта має залишатися постійною.